Es por ello que decidí ampliar mi artículo anterior sobre este tema con ejemplos prácticos y concretos de como se puede extraer jugo de esta técnica, en especial la llamada segmentación indirecta.

La herramienta se basa en asumir que cada consumidor está dispuesto a pagar un precio distinto por el producto. Esto puede ser por diversas razones, pero principalmente porque el poder adquisitivo es diferente o porque se le asigna distinto valor al mismo bien (un paraguas en un día de lluvia repentina no vale lo mismo para un hombre que está yendo a su primera cita con una desconocida que para quien está jugando al futbol en un parque).

Si pretendemos tratar a todos los consumidores como si fueran iguales, nos encontramos ante la siguiente decisión:
- Les vendemos a todos a un precio bajo pero rentable, vendiéndole demasiado barato a quienes podrían pagar más
o
- Subimos el precio, aumentamos la rentabilidad con quienes más pueden pagar y descartamos al resto

Para evitar estas decisiones donde se pierde alguno de los conjuntos de consumidores es que las empresas los dividen en segmentos, con el objetivo de lograr que cada consumidor pague por dicho producto el valor que tiene para él.

Podemos dividir la segmentación en 3 grandes categorías:

Discriminación completa: donde cada consumidor paga el máximo que está dispuesto a pagar. En nuestro ejemplo, deberíamos conocer el perfil de cada consumidor, saber cuánto está dispuesto a pagar, y venderle el paraguas a un distinto precio a cada uno, sin que ellos se enteren o intercambien información entre si, obviamente. Como podrán imaginar, es la más difícil de realizar.

Segmentación directa: en este caso le fijamos el precio basados en algún atributo del cliente. Por ejemplo, si es adulto o joven, si es hombre o mujer, etc. Es un sistema extremadamente común. Es por esto que los jubilados y menores abonan menos en los cines, o que los taxistas pagan menos por lavar el auto. En nuestro caso de los paraguas, también sería difícil explicarle al cliente que va a pagar más por ser más grande o estar vestido de traje.

Segmentación indirecta: la opción aquí es descansar en que el cliente mismo elegirá lo que más nos conviene. ¿Cómo se hace esto? Buscando algún atributo del producto que los incline a alguna de las opciones. Siguiendo con el ejemplo de los paraguas, podríamos vender dos modelos distintos, uno con colores extremadamente llamativos a un precio menor, y otro de color negro a un precio mayor. Quien esté necesitando el paraguas para estar presentable a una cita o por negocios seguramente pagará algún peso más por tener algo más discreto.

La segmentación indirecta es la menos rentable de las tres opciones, pero sigue siendo muy superior a no hacer nada, y por ser la de menor requerimiento de información puede ser más fácil de implementar. Es por eso que nos vamos a enfocar hoy en ella y pensé que algunos ejemplos de lo que hacen grandes y pequeñas empresas les iban a servir para generar ideas aplicables a sus negocios, acá van las 5 prometidas:

1- Cupón: El Yogurísimo estuvo viniendo hasta hace poco con una tapa que vale 25 centavos. Hay que juntar varias e ir a canjearlo por otro Yogurt. Quienes no les preocupa tanto el descuento pagan el precio completo, mientras que quienes no pueden pagar ese precio y si podrían pagarlo si costara 25 centavos menos, se toman el trabajo de juntar las tapitas. Lo mismo sucede con los lavaderos de autos, que con 5 lavados te dan uno gratis. Estos ejemplos, además, generan mayor fidelidad ya que el descuento exige múltiples consumos.

2- Producto premium: Pocos autos exigen el nivel de octanaje de las naftas premium, y difícilmente las petroleras puedan justificar la diferencia de precio por mejor rendimiento o durabilidad, pero quien “ama” más a su auto y desconoce el funcionamiento del octanaje está dispuesto a pagar más. El costo de producción de las premium es mínimamente superior a la Súper, por lo que son mucho más rentables.
Microsoft también segmentó Windows para competir con Linux y la piratería, que son gratuitos. Para ello creó la versión Starter Edition que comercializa solo en países en desarrollo. Tiene menos funcionalidad y es más barato para que la gente que compra una PC de segmento bajo tenga una opción económica, pero a quien es un usuario avanzado no le sirve para nada (no se pueden abrir muchas ventanas simultáneamente, por ejemplo)

3- Tamaños de empaque: Coca Cola puede ofrecer un producto a menor costo para colocar en competencia con marcas mas baratas, pero prefiere no hacerlo para todo el mercado. Entonces, hace botellas de 3 litros para que los que son sensibles al precio la compren, y quienes no, adquieran botellas de 1.5 litros, más manejables y de mejor encaje dentro de la heladera. Por el mismo motivo siguen ofreciendo las botellas de vidrio, que son más económicas pero también mucho más incómodas para la gran mayoría de los clientes.
Como segmentación adicional Coca Cola no ofrece estos productos indiscriminadamente sino en determinadas cadenas o zonas.

4- Horario: Los shoppings suelen hacer promociones en determinado día, la madrugada previa de Nochebuena, etc. Quien esté dispuesto a soportar una muchedumbre infernal o ir a las 2am al Alto Palermo es porque es sensible al precio. Quien no está dispuesto a pasar por ello y prefiere pagar el precio completo, va otro día.
Una peluquería podría tener una estrategia de precios distinta de acuerdo al horario. Supongamos que las mujeres que trabajan fuera de su casa tienen menos tiempo (casi seguro) y más disponibilidad económica (aunque esto no lo tengo claro, asumámoslo en este ejemplo). La peluquería podría poner en el horario de 8 a 9 y de 19 a 20hs un servicio especial de atención sin demoras con un sobre costo (o disfrazarlo como un descuento para el resto del día) que solo valorarían quienes lo puedan pagar, el resto iría en la franja de costo reducido.

5- Calidad de servicio: En una conocida sala de cines había una flecha con múltiples curvas donde decía “Hacer la Cola” y otra flecha directa para “Tomar el Atajo”. Quien llega tarde a la película o prefiere no esperar paga un diferencial para tomar ese atajo, lo que genera más rentabilidad (en este caso es una 3ra empresa quien lo cobra, pero podría ser el mismo cine)

Espero que este artículo haya sido disparador de muchas ideas y se pongan a pensar estrategias de segmentación para sus negocios ¡¡Hoy mismo!!

Leonardo Coca
Gerente General
Spec S.A.

Ahora cabe preguntarse, qué debe ser primero el desarrollo de producto en función de la evolución tecnológica o el desarrollo de servicios en función de lo que requieren los nuevos estilos de vida? Hoy, van las dos cosas de la mano o es la ley del huevo y la gallina?
Cuando en los noventa los especialistas debatían qué tecnología de transmisión de datos sería el futuro de las telecomunicaciones: Frame Relay, ATM o IP? Cuando se discutía qué canal era más confiable Fibra Optica vs. Satélite. Se estaba atendiendo hacia donde evolucionaban los negocios y cuáles eran las costumbres de los nuevos usuarios?

No cabe duda de que un segmento del mercado consumista y amante de la tecnología busca siempre tener el último grito de la telefonía celular, handheld o notebook. Donde además de hablar por teléfono pueda saber el pronóstico del tiempo en su equipo para elegir cómo vestirse antes de salir. Acceda a las coordenadas de donde está ubicado y el dispositivo le indique la ruta para llegar a su próximo destino. Leer y contestar mails mientras se traslada, luego escuchar música o ver un video. Durante el almuerzo se comunica en vivo a través de 3G con su familia y con el mismo equipo leer las noticias a través de internet mientras espera ser atendido por su dentista antes de regresar a su casa.

Si tuviera que contestar la misma pregunta del 2001 hoy, diría que la tendencia a nivel mundial está en la convergencia de las telecomunicaciones. Tanto desde el punto de vista de servicios como de tecnología. Es decir, que un mismo usuario pueda acceder a todas las redes (datos, voz y video) y aplicaciones desde un dispositivo único en forma independiente del lugar donde se encuentre.
Esto último tiene que ver con el estilo de vida y la forma de hacer negocios en la actualidad. El lema hoy es no perder tiempo y realizar la mayor cantidad de actividades en simultáneo para que el día rinda más. Adicionalmente, la globalización de las empresas nos lleva a estar permanentemente conectados.

Sin entrar en la discusión de si las redes de los prestadores vigentes están en condiciones de brindar estos servicios en forma masiva y con la calidad esperada por los usuarios, sin lugar a dudas hoy nos encontramos en un punto donde la multiplicidad de servicios que se brindan es probablemente mayor a la que la mayoría de los usuarios pueda utilizar.
Pero es solo cuestión de tiempo para la adopción de nuevas prestaciones asociadas a la tecnología.

La paradoja se presenta cuando pensamos en términos de SERVICIO AL CLIENTE.

Toda la flexibilidad que se brinda a nivel tecnológico y de aplicaciones se ve limitada cuando hablamos de brindar soluciones, a nivel de:

-Contratación de los servicios
-Personalización en la atención
-Agilidad en la gestión de reclamos
-Soluciones a la medida de las necesidades del Cliente

Es como si el foco estuviera puesto en la tecnología y no en las personas que la utilizan, sin embargo, es la misma tecnología la que puede agilizar estos procesos básicos. Deben funcionar como mecanismo de relojería para brindar calidad en el servicio y conformidad en los Clientes.

Aquí, algunas claves para mejorar el proceso de servucción de las empresas que brindan servicios de telecomunicaciones:

-Soluciones web de e-commerce para la contratación de los servicios básicos o paquetes, además de los actuales puntos de venta y distribuidores
-Disposición de fuerza de venta y personal de contacto adecuadamente capacitados tanto en las soluciones/productos como en los procedimientos internos
-Blogs donde los usuarios puedan intercambiar información, resolver preguntas frecuentes con un canal de chat para la gestión y resolución de reclamos. En forma adicional a los mecanismos de Call Center que se utilizan normalmente
-CRM (Customer Relationship Management) para entender las necesidades del Cliente y proponer las soluciones más adecuadas, teniendo siempre la cuota justa de flexibilidad en la configuración y adaptación de los procesos internos.

En definitiva, las empresas de Telecomunicaciones que brindan un servicio de excelencia y mantienen a sus Clientes fidelizados son las que miran primero al Cliente y sus necesidades para utilizar la tecnología como fin para lograrlo. Es la tecnología la que debe estar al servicio del hombre…

Ing. Andrea Consolini
Directora de AC Consulting
http://www.acconsulting.com.ar

Solicitamos la reparación del televisor y el técnico llega a casa fuera del horario pactado y con una orden para reparar la heladera… Nos cortaron el servicio de televisión por cable mientras estábamos de vacaciones porque no funcionó el débito automático… Realizamos la compra quincenal de supermercado por internet y recibimos el pedido con faltantes, el helado derretido y los tomates en mal estado… La lista de problemas comunes es interminable… Ahora bien, ¿quién sale favorecido de estas situaciones? ¿El Cliente? ¿La Empresa? ¿Los empleados?

En lenguaje empresarial se aplica “hacer las cosas bien en primera instancia es más barato..”

No cabe duda alguna de que para la empresa volver a la oficina y re-pactar la reparación tiene un costo adicional al calculado. Cambiar el cable y re-instalar el servicio implica costos administrativos y operativos extra. Además de correr el riesgo de que el Cliente se mude a la competencia debido a la impotencia y al enfado con la situación. Volver al domicilio a entregar los faltantes y cambiar los productos en mal estado no es gratis para la Compañía ni para el Cliente (del cual volvemos a disponer de su tiempo).
Hay acciones que se pueden tomar para evitar estos errores que ponen en peligro la rentabilidad de nuestro negocio tanto a nivel de costos imprevistos como de pérdida de Clientes.

Ser eficiente tiene varias implicancias positivas, por ejemplo:

-Ahorro de tiempo y dinero
-Conformidad y calidad percibidas por los Clientes
-Cumplimiento con los procesos (costos controlados)
-Evitar fricciones internas y externas
-Contribuir al buen Clima laboral

Además, no hay que descuidar lo que pasa internamente en las empresas cuando las cosas salen mal. Normalmente siempre hay que buscar un culpable, para lo cual todos somos expertos en tirar la pelota afuera de nuestro departamento. El problema fue de logística que no sacó el despacho a tiempo… No, lo que pasó es que la orden estaba mal redactada y no especificaba la forma de pago… No, No, lo que pasa es que ventas promete cualquier cosa y los tiempos son incumplibles… y así podemos continuar eternamente sin modificar nada para que la próxima vez el error se repita tal cual o peor al sucedido!

Teniendo en claro todos los beneficios de ser eficiente, nos preguntarnos entonces ¿qué es lo que atenta contra hacer las cosas bien en primera instancia?

Podemos identificar como los principales causales de ineficiencia a:

-La carencia o deficiencias en la definición de procesos
-La falta de controles
-Los problemas de comunicación interna y/o externa
-No disponer de personal adecuado y/o calificado para las tareas a cumplir
-La falta de capacitación del personal
-Desactualización tecnológica

Por eso en la actualidad, cada vez más empresas están comenzando a trabajar en la implementación de sistemas de Calidad Total, lo que implica mucho más que describir procesos y certificar normas de Calidad. Desarrollar un Sistema de Calidad Total y Deserción Cero significa revisar los procesos duros y blandos, internos y externos de la organización. Trabajando en forma continua en su mejora para lograr minimizar las ineficiencias y acercarse progresivamente a la excelencia en la operación.

En los tiempos hiper-competitivos que nos toca vivir, no alcanza con comparar facturación y market-share con la competencia para sentirnos a salvo. Para estar más allá de la supervivencia y ser realmente rentable es necesario revisar qué tan eficiente es la empresa y procurar mejorar los aspectos causales de ineficiencias. ¡¡Siempre hay errores que se pudieron evitar y algo que se puede hacer mejor!!

Ing. Andrea V. Consolini
Directora de AC Consulting – www.acconsulting.com.ar

Las Universidades enseñan a los ejecutivos a ser buenos abogados, ingenieros, contadores pero ninguna escuela desarrolla comerciales. De la misma forma que las empresas no preparan a sus empleado para ser gerentes, más allá del punto de vista académico.

Existe un nuevo aproach a través del cual cualquier compañía puede acelerar la curva de aprendizaje del gerente comercial y minimizar los errores durante el proceso, redundando en la mejora de los resultado que éste genere para su empleador.

Entonces, vendedor se hace o se nace? Si bien hay personas que tienen habilidades innatas para desarrollarse como comercial, existen competencias que se pueden adquirir a través de un programa de capacitación adecuado y del seguimiento que puede brindar un mentor o coach experimentado marcando el camino y facilitando el aprendizaje.

Para qué sirve el COACHING COMERCIAL? Tanto el Gerente Comercial de una multinacional como el dueño o director de una Pyme, guiado por un coach avezado, puede lograr rápidamente:

- Reforzar sus fortalezas
- Trabajar sus debilidades
- Poner a prueba su metodología de trabajo
- Confrontar sus teorías contra la experiencia
- Revisar su estrategia
- Desarrollar habilidades de coach de su propio equipo de ventas

Cada vez más empresas, están adoptando esta técnica y gozando de sus beneficios en el corto y mediano plazo. El impacto es directo en la rentabilidad del negocio. Debido a que el coach comercial trabaja con su coachee en:

Aumentar la eficiencia comercial: actuando como consultor uno a uno sobre el trabajo diario de la persona bajo tutelaje. Relevando su accionar y contrastando lo actuado con su experiencia y conocimiento. Buscando en conjunto los mecanismos más adecuados para la comercialización de productos y/o servicios.
Planificar objetivos cumplibles: el coach ayuda a la gerencia comercial a verificar que los objetivos de ventas tengan consistencia con las posibilidades que brinda el mercado como así también que se proyecten acordes con las herramientas y recursos disponibles.
Alinear la estrategia con la táctica: el consultor que actúa como coach funciona como abogado del diablo para testear la estrategia comercial, nuevamente utilizando su experiencia y conocimiento en la materia como así también poniendo a prueba que la implementación sea coherente con lo proyectado.
Mejorar el clima laboral: reforzar las habilidades de liderazgo, ayudando a trabajar sobre las fortalezas y debilidades como así también el desarrollo de sus competencias más fuertes, repercute directamente en el clima que se genera en la fuerza de ventas. Un equipo que tiene rumbo y reglas claras, trabaja a gusto y obtiene mejores resultados.
Conseguir más Clientes satisfechos: toda la estrategia y el plan de implementación debe contemplar una situación ganar-ganar entre el Cliente y la Empresa. Esta es la única forma de asegurarse resultados duraderos y Clientes contentos que vuelvan a comprar.
Y en definitiva,
Aumentar la rentabilidad del negocio: la puesta a punto de todos los ítems anteriores redundará en vender más y mejor. En mejorar la asertividad comercial del equipo de ventas reforzando el accionar de su líder.

En resumen, lo que propone esta técnica de Coaching Comercial es ayudar a las personas responsables de la comercialización a resolver sus problemas de performance a través de la visión de una persona experta y externa a la empresa. Esta tiene la capacidad de ser objetiva y no está sesgada por la problemática interna de la empresa.

Para lograr resultados exitosos, el trabajo debe ser en equipo entre el Coach y el coachee. Donde el primero debe ser un profesional idóneo para la tarea y el segundo debe tener la apertura mental para permitirse ayudar, contando con el apoyo de la alta gerencia.

Ing. Andrea Consolini
Directora de AC Consulting
www.acconsulting.com.ar

Entrevista Andrea Consolini – ACC

Fuente: http://blogs.elpais.com/mujeres/2011/02/mujeres-que-cambian-el-mundo-gloria-company-afganistán-.html

Las mujeres afganas saben, a través de la dura experiencia, lo que el resto del mundo está descubriendo: la brutal opresión de las mujeres es un objetivo central de los terroristas, decía la entonces primera dama, Laura Bush, en un discurso radiado el 16 de noviembre de 2001, que la Casa Blanca le quiso dar la misma categoría que los mensajes del presidente. “La lucha contra el terrorismo es también la lucha por los derechos y la dignidad de la mujer”, concluía.

Casi diez años después de que se invadiera Afganistán, los datos no dibujan un presente alentador, y el futuro tampoco pinta mucho mejor. La esperanza de vida es de 44,65 años (frente a los 81 años que presenta España); la tasa de alfabetización es de tan solo el 28%; por sexos, la diferencia es abismal: si la tasa de alfabetización de los hombres entre 15-24 años es del 49%, en esa misma franja de edad, las mujeres que saben leer y escribir es de tan solo el 18%; a la escuela primaria acude hoy el 74% de los hombres, frente al 46% de las mujeres; un último dato: 2010 se cerró con 2421 víctimas civiles en Afganistán, superando la cifra de 2009 (informe en PDF realizado por la ONG Afganistán Right Monitor).
Desde 2004 Afganistán cuenta con una constitución que reconoce la igualdad ante la Ley entre hombres y mujeres, aunque el estado central no tenga capacidad de hacerla cumplir en territorios donde imperan más las normas de los señores de la guerra y/o los talibán que las normas dictadas por el Parlamento, que cuenta con tan solo 68 diputadas, de un total de 249 asientos. Tampoco es que el poder Legislativo haya hecho mucho por la igualdad de las mujeres. Hasta el año pasado, la violencia contra las mujeres no estaba tipificada como delito (informe de la ONGWomen Kind describe de manera detallada la legislación sobre la mujer en Afganistán); en febrero de 2009 se vivió otro momento vergonzoso, que sacó los colores a los países que sustentan elGobierno de Karzai: el Parlamento aprobó y el presidente afgano sancionó el nuevo Código de Familia Chií, que afectaba solo a dicha comunidad, y que era un guiño a los hazaras para ganarse el voto en las elecciones presidenciales del verano siguiente. Entre otros atropellos reconocía el derecho a la violación dentro del matrimonio, consentía las bodas infantiles y exigía que un hombre de la familia acompañara a la mujer que quisiera ir a estudiar o trabajar. Tras la presión internacional, Karzai anunció que la ley se iba a enmendar,pero se mantuvo, por ejemplo, que el marido pudiera dejar sin comida a la esposa en caso de no satisfacer sus necesidades sexuales.

La vida cotidiana de la mujer afgana está regida más por costumbres y códigos arcaicos y tribales que por cualquier marco normativo favorable. El rostro de la mujer afgana, en nuestro imaginario, está tapado por un burka, pero también rasgado por las marcas causadas por las quemaduras de gasolina. En algunos casos, son hombres los que marcan a las mujeres que osan discutir su yugo; pero en otros muchos casos son ellas las que se autolesionan para disfigurarse la cara ,cómo único grito, cómo única manera de romper esas cadenas, cómo única manera de suicidarse: “No hay casas altas, no pueden tirarse de un séptimo, no cogen un kalashnikov porque nunca cogen un arma…no hay trenes para tirarse a la vía…lo único que tienen a mano es el petróleo”, cuenta Company en esta primera entrega de mujeres que cambian el mundo.

Hoy situaciones como estas son repudiadas por el mundo entero, debido a que existen mujeres que contribuyen a hacerlas conocer y trabajan desde sus lugares para mejorarlas de alguna manera.

Feliz Día para todas estas mujeres que hacen con su labor diaria que tengamos un mundo mejor, más humano..

Para mayor información sobre Mujeres que cambian el mundo ingresar a:
http://www.mujeresquecambianelmundo.org/

Cuántas veces nos hemos preguntado qué hacer para motivar a nuestro equipo de ventas a que vendan más.. O cómo bajar los objetivos de este año sin que se pinche el equipo?

Para que la remuneración variable se constituya en un incentivo para la venta debe llevar a una compensación competitiva en función del mercado en el que su negocio se encuentra inmerso. Además, debe premiar el esfuerzo teniendo en cuenta no solamente alcanzar la meta sino también en qué condiciones se logra, es decir, el “cómo”.
En primera instancia, es indispensable que los objetivos sean medibles y cumplibles. Como así también, deben satisfacer tanto a los requerimientos de la empresa como a las expectativas de los vendedores. En segundo lugar, deben medirse variables cuantitativas y cualitativas. Es decir que además del cumplimiento en monto de facturación, sería conveniente observar por ejemplo: rentabilidad, mix de productos o servicios, plazo de pago y cantidad de reclamos, en función a los objetivos pautados.

Entonces la pregunta del millón es: hace un buen programa de incentivos al logro de los objetivos de venta?
De mi experiencia les puedo decir que es condición necesaria pero no suficiente, por lo que les puedo asegurar que brindar recompensa económica en forma discrecional logra un equipo desmotivado y que no tira parejo del mismo carro..
El personal de ventas se ve expuesto constantemente a situaciones que lo llevan de la euforia (cierre de ventas) a la depresión o desmotivación (perder una oportunidad de negocio). Nadie puede ganar siempre ni en todas las circunstancias. Además de preparar al equipo comercial para transitar este tipo de actividad con tanta exposición emocional de la mejor manera posible, es preciso que busquemos la forma más efectiva de motivación. Quienes han transitado por la vida comercial de una empresa saben que el reconocimiento es parte de lo que un vendedor necesita para reforzar su ego. Por ello un programa de incentivos exitoso contiene un mix entre el reconocimiento económico y el reconocimiento social. Esto no es más que tener presente en todo momento la pirámide de Maslow para entender qué es lo que mueve a un comercial a sentirse motivado y auto exigirse.

Por ello los errores típicos a evitar son:
-Distribuir la comisión de la venta mensual entre la totalidad de los vendedores (este mecanismo hace que reciba por igual quién se esforzó que quién no lo hizo)
-Que la única forma de reconocer a un comercial sea a través del dinero
-Colocar objetivos que se alcancen sin esfuerzo o por el contrario que no puedan ser cumplidos ni por el vendedor más habilidoso (logrando zona de confort o bien desmotivación, según sea el caso)
-Cambiar los objetivos a mitad de camino o bien no cumplir con los pagos en tiempo y forma (generando desconfianza y falta de credibilidad)

Por lo general, los programas de incentivos comerciales se definen en forma conjunta entre la gerencia de Recursos Humanos y la gerencia Comercial. Ahora bien, más allá de quién lidere su diseño e implementación hay factores claves que hacen al éxito del programa.

El programa de incentivo comercial ideal debiera contemplar los siguientes pasos:
-Objetivos de cuota acordes con las exigencias del negocio y con la realidad que permite el mercado
-Determinación del período de evaluación y pago de comisiones en función de las características del negocio y del ciclo de ventas
-Pago de la remuneración variable en función de una curva que contemple comisiones ascendentes a medida de que se cumplen o superan los objetivos pautados
-Sistema de énfasis en productos y/o servicios acordes con la estacionalidad del negocio y con la estrategia de la empresa
-Que el vendedor tenga acceso a la información para monitorear su cumplimiento y que pueda fácilmente calcular sus comisiones (evitar fórmulas complejas para el cálculo)
-Premios no monetarios en función a performance pero previamente establecidos
-Evaluación por competencias y relevamiento de niveles de seniority
-Acceso a capacitación en función a la proyección y performance

No debemos olvidar que el equipo comercial es quien representa a nuestra empresa, es decir, que es quien nos deja bien representados o no en cada interacción con un Cliente. Ventas es quien genera los ingresos por lo que no hay forma de lograr que el negocio sea rentable si no lo es a través de la calidad de la operación comercial. Entonces, incentivar en forma efectiva a nuestro equipo comercial es invertir estratégicamente.

Ing. Andrea Consolini – Directora de AC Consulting
www.acconsulting.com.ar

Por Andrea Consolini – Directora de AC Consulting

Es imposible detener el progreso industrial y tecnológico. El mundo avanza y tenemos que adaptarnos. El impacto de estos cambios afecta nuestras vidas profundamente y casi no lo advertimos debido a la velocidad con que suceden últimamente.


Bienvenida fue la revolución industrial y la producción en masa, pero llevó su tiempo de adaptación y de eficientización de los procesos. No era lo mismo producir artesanalmente un Ford T que producir cientos de ellos en forma automatizada. A partir de la década de los ´90 y desde la apertura comercial de Internet, el mundo de los negocios cambió vertiginosamente. Las comunicaciones nos permiten hoy día administrar operaciones comerciales en Pekín desde Buenos Aires sin tener que movernos de nuestros asientos..
Así es que las empresas también debieron cambiar sus modelos, estructuras y parámetros de medición. Los organigramas verticales ya no sirven para conducir al personal en empresas multinacionales, dando paso a las estructuras matriciales, donde cada persona dentro de la organización reporta a un jefe directo (que no siempre está en la misma ciudad donde éste trabaja) y en forma punteada a otro departamento dentro de una misma región. No es suficiente alcanzar los objetivos por país, sino que los resultados se miden por unidad de negocio y por región. Las variables se complican, cada vez hay más correlación e interdependencia entre las mismas.


Las empresas trabajan cada vez a mayor escala y buscando bajar costos en insumos y mano de obra. Por lo que productos que se consumen en USA se fabrican en Malasia, la planta industrial que abastece a Argentina está en Brasil. El Call Center de Atención al Cliente para toda América Latina funciona en México. Los ejemplos son innumerables..


La Globalización nos brinda la posibilidad de ofrecer productos y servicios sin fronteras, como así también de consumirlos. Sin embargo, ¿es posible la Globalización sin Despersonalización?


Estamos finalizando la década del 2000 y las nuevas tendencias de Marketing llevan a atender fenómenos como las “Redes Sociales” que generan grupos de pertenencia y hacia las “Experiencias Personalizadas” como estrategia para captar la atención de los Clientes. Los estudios recientemente realizados en el mundo del mercadeo arrojan como resultado que las marcas no pueden seguir desarrollando estrategias de Push cuando el consumidor es el que tiene hoy en día el poder de filtrar los avisos y decidir sobre qué desea recibir información.


Resultaría contradictorio bajo estas nuevas tendencias tratar de replicar estrategias en otros países sin adecuarlas a la realidad cultural, estilo de vida, gustos y costumbres


Será que todo cambio lleva a extremos y luego alcanza su punto de justo equilibrio?


Sin lugar a duda el extremo de la Globalización es la despersonalización:

En contrapartida, algunas empresas comenzaron a deshacer algunos de los cambios que llevaban hacia la despersonalización bajo el paraguas de la globalización, por ejemplo:

Y bienvenido sea que el consumidor tenga el poder, que no se deje obnubilar por la marca si no presta el servicio acorde con el precio. Porque son los consumidores los que están haciendo pull y nos están advirtiendo que debe haber un reacomodamiento. Nos están dando a entender que el producto no es el más adecuado para sus necesidades o simplemente está salvaguardando su privacidad.


Las empresas pueden decodificar esta información para seguir siendo exitosas, en los tiempos que corren utilizando la tecnología a su servicio y al servicio del Cliente. Las empresas pueden inferir que el problema no es el producto sino la estrategia masificada.


Y paulatinamente iremos llegando al equilibrio de PLANIFICAR GLOBALIZADAMENTE y ACTUAR LOCALMENTE..

Por Andrea Consolini – Directora de AC Consulting
www.acconsulting.com.ar

Una de los primeros dilemas que se plantea el Gerente Comercial es:
¿Contratar vendedores experimentados que conozcan del producto/servicio o tomar gente sin conocimientos técnicos que sepa vender?

La clave pasa por encontrar un equilibrio entre el mercado a servir y los objetivos del equipo a formar. En segmentos altamente profesionalizados es muy difícil preparar a un vendedor sin experiencia que esté a la altura de las circunstancias. Por ejemplo, la venta de servicios de comunicaciones o informática a otras empresas de comunicaciones o informática. El interlocutor que tendrá el vendedor será el Gerente de Sistemas o de Comunicaciones de la Empresa Cliente, por lo que llevaría mucho tiempo formar en estas disciplinas a una persona que se sume al equipo sin los conocimientos previamente adquiridos.
Ahora bien, muy diferente sería vender comunicaciones o informática a las Pymes donde el interlocutor más frecuente es el dueño de la misma. Este Cliente conoce muy bien de su negocio pero probablemente no esté tan familiarizado con la tecnología que el vendedor le propone. En este caso, lo más recomendable es formar un equipo de ventas con gente que tenga muy buenas habilidades comerciales y se lo capacite en los productos o servicios que la compañía ofrece.

El segundo paso es ¿Cómo capacitar al nuevo equipo?

Teniendo en cuenta que muchos Clientes llegan al acto de compra con amplio conocimiento del producto y sus sustitutos, la venta tradicional basada en el conocimiento del producto o servicio y en mostrar beneficios no es suficiente e inclusive lleva al fracaso en la mayoría de las ocasiones.

El conocimiento del vendedor y su capacidad de cierre dejan de ser los factores claves del éxito.

En este marco, cada día más empresas optan por un modelo diferente de comercialización: la venta consultiva.

Cuanto mayor valor agregado y customización tengan los productos y servicios, más aconsejable es el desarrollo de la venta consultiva como ventaja competitiva.

Luego pensando en la operación y funcionamiento de la nueva UN (Unidad de negocios) surge el siguiente planteo: ¿Se adaptan las unidades funcionales de la organización al esquema de operación comercial que se quiere armar?

Por ejemplo, una empresa que comercializa servicios a otras empresas decide, por factores estratégicos y/o tecnológicos, llegar también al usuario final. De esta forma en la nueva UN se deberán manejar mecanismos para administrar Clientes en forma masiva. ¿Está la organización preparada para ello? Los ajustes que deberán realizarse involucran a los siguientes procesos y actividades:

Las habilidades de negociación del Gerente Comercial se pondrán a prueba en esta instancia, donde tendrá que lograr que la organización acompañe y se adecue a la nueva operatoria comercial que pretende instaurar.

A esta altura, no cabe duda que la función del Gerente es uno de los factores cruciales en el juego. De nada vale tener a la mejor gente, con el mejor conocimiento técnico y formación comercial sin tener un timón avezado.

La figura de líder que debe cumplir el Gerente va más allá de la experiencia, el respeto, la autoridad y la capacidad para incitar a la acción del equipo comercial. Es indispensable que el Gerente se convierta en un buen coach para sostener al equipo en momentos de dudas o dificultades. Adicionalmente, debe estar convencido de las técnicas que decida aplicar para conducir a su equipo al buen puerto como así también liderar con el ejemplo. Es más efectivo mostrar organización y cumplimiento de horarios que explicarlo..

En síntesis, los factores claves del éxito en un start-up comercial son los siguientes:

Por Andrea Consolini – Directora de AC Consulting
www.acconsulting.com.ar