Los empleadores pueden escoger de entre un montón de herramientas cuando quieren incentivar a las personas a que trabajen unidas tras una nueva meta corporativa. Una de las destrezas ejecutivas más inusuales es la capacidad de entender qué herramientas funcionarán en una situación dada y cuáles no darán en el blanco. Las herramientas de cooperación caen en cuatro grandes categorías: de poder, de gestión, de liderazgo y de cultura. Elegir la herramienta apropiada, dicen los autores, requiere evaluar a la organización en dos dimensiones cruciales: el grado en que las personas concuerdan sobre lo que quieren: y el grado en el que las personas concuerdan sobre las causas y efectos, o cómo lograr lo que quieren. Los autores dibujan una matriz en la cual diferentes empresas se ubican respecto de estas dos dimensiones. Los empleados representados en el cuadrante inferior izquierdo del modelo discrepan fuertemente sobre lo que quieren y sobre qué acciones producirán qué resultados. Aquellos en el cuadrante superior derecho concuerdan en ambas dimensiones. Diferentes cuadrantes requieren diferentes herramientas. Cuando los empleados tienen bajo consenso en cualquier dimensión, por ejemplo, los únicos métodos que impulsarán la cooperación son las “herramientas de poder”, como las órdenes, la fuerza y las amenazas. Josip Broz Tito, líder de Yugoslavia, desplegó eficazmente tales herramientas. Y también Jamie Dimon, actual CEO de JPMorgan Chase, durante la integración del banco con Bank One. Para los empleados que están de acuerdo en lo que quieren pero no en cómo lograrlo –piense en Microsoft en 1995– las herramientas de liderazgo, tales como las declaraciones de visión, son más adecuadas. Algunos líderes son bendecidos con el instinto para elegir las herramientas correctas, Gordon Bethune, de Continetal Airlines; Jack Welch, de General Electric y Lou Gerstner, de IBM, son buenos ejemplos. Otros pueden utilizar este marco para ayudar a seleccionar las herramientas más apropiadas para sus circunstancias.
Clayton M. Christensen, Matt Marx y Howard H. Stevenson
Harvard Business Review
