La mayoría de las personas reconoce que el networking –la creación de una red de contactos que entregan apoyo, feedback, ideas y recursos– es esencial para un ejecutivo ambicioso. Es más, es un requisito incluso para aquellos que simplemente están concentrados en hacer bien su trabajo. Ésta es una realidad que disgusta a algunos. Trabajar mediante redes, creen, significa apoyarse en “a quién se conoce” más que en “qué se sabe”: una forma hipócrita, y posiblemente poco ética, de lograr las cosas. Pero incluso las personas que comprenden que el networking es una parte necesaria de sus trabajos pueden decepcionarse con sus beneficios, probablemente porque lo están cultivando de manera limitada. A partir de un seguimiento a 30 líderes emergentes, los autores identifican tres tipos de networking. El networking operacional está orientado a lograr que uno realice de mejor manera las tareas que ya tiene asignadas. Involucra cultivar relaciones más fuertes con los colegas que pertenecen a la red de trabajo; sus roles los definen como stakeholders.
El networking personal involucra a espíritus afines externos a la organización en un esfuerzo del individuo por aprender y encontrar oportunidades para su progreso personal. El networking estratégico pone las herramientas del networking al servicio de las metas del negocio. En este nivel, un ejecutivo crea un tipo de red que le ayudará a descubrir y capitalizar nuevas oportunidades para la empresa. La capacidad para llegar a este nivel es la prueba clave del liderazgo. Las empresas a menudo reconocen que las redes son valiosas y crean programas para apoyarlas. Pero a menudo esos programas sólo facilitan el networking operacional. En el mismo sentido, las asociaciones gremiales ofrecen instancias para el networking personal. El efecto desafortunado es que los ejecutivos se forman la impresión de que saben cómo hacer networking. Un recuadro hace notar las implicaciones para las iniciativas de desarrollo de liderazgo: enseñar habilidades de networking estratégico será igualmente útil a sus líderes aspirantes y a sus objetivos de negocios.
Herminia Ibarra y Mark Hunter
Harvard Business Review